وفقاً لنموذج كيرت ليفن (1945م) لتحليل عملية التغييرالتنظيمي

بسم اللة الرحمن الرحيم

وفقاً لنموذج كيرت ليفن (1945م) لتحليل عملية التغييرالتنظيمي ،

سنرى أن عملية ادارة التغيير التنظيمى فى اى منظمة تمر بثلاث مراحل:-

1. مرحلة التحلل والتخلى عن أسلوب الادارة القديم

Unfreezing ) ). 2. مرحلة التغيير

Change ). 3. مرحلة تبنى وتثبيت التغيير والمحافظة علية (Refreezing ).

المرحلة الاولى

المرحلة الاولى وفق لكارت ليفن تمثل مرحلة التخلى عن أسليب وأنماط الادارة المعمول بها فى السابق،

حيث لابد أن تشجع الادارة خلال هذة المرحلة العاملين على تبنى أنماط وسلوكيات تتماشى مع أهداف المنظمة لاحداث عملية التغيير التنظيمى.

وخلال هذة المرحلة لابد أن تقوم الادارة بتشخيص القوى الدافعة لعملية التغيير ، حيث يتم التعرف على الفوائد المتوقعة من عملية التغيير وكذلك الآثار المحتملة لعملية التغيير.

وتلعب القيادة الادارية دورا رئيسيا فى توضيح الرؤية وتحديد الاهداف التى يراد تحقيقها من خلال تبنى عملية التغيير، حيث تقوم القيادة الادارية بأقناع العاملين فى مختلف المستويات الادارية بأهمية التغيير للمنظمة والعاملين.

ويتوقف نجاح عملية تنفيذ التغيير التنظيمى وأستمرارها على قناعة القيادات الادارية ورغبتها فى تبنى عملية التغيير؛ اذ ليس من المنطقى البدء فى تنفيذ عملية التغيير التنظيمى فى ظل عدم توفر قناعة بحتمية التغيير.

المرحلة الثانية

مرحلة التغيير وتمثل سلسلة من التغيرات المتعلقة برؤية وأهداف واستراتيجية المنظمة وهياكلها التنظيمية. وخلال هذة المرحلة تحدد المنظمة أولوياتها فى أحداث عملية التغيير التنظيمى، وقد تشمل اولويات المنظمة أحد العناصر التالية:-

أ. الهياكل التنظيمية

ب. الموارد البشرية

ج. العمليات والاجراءات والمهام.

خلال هذة الفترة لابد أن تضع القيادات الادارية الرؤية الاستراتيجية للمنظمة، ويعتبر تحديد رؤية ادارة التغيير والالويات. وتقع مسؤلية تحديد الرؤية بالدرجة الاولى على القيادات الادارية حيث يتم تحديد الاتجاة المستقبلى للشركة خلال فترة زمنية قادمة.

استراتيجيات التغيير هذا وتــوضح الــعديد من ادبيات التغيير أن هنالك العــديد من الاستراتيجيات والتى تتبـعها المنظمات للتعــامل مع مقــاومة التغيير.

ومن تلك الاستراتيجيات التى تتحدث عنها تلك الادبيات:

1. استراتيجية المشاركة والاقناع

2. استراتيجية الاحتواء

3. الاستراتيجية الاكراهية أو القسرية

4. استراتيجية التموية والمرواغة

ولكل استراتيجة من تلك الاسترتيجيات الاليات التىتستخدم أما للحد من مقاومة التتغيير او للمساعد فى تأييد التغيير.

وقد تكون من انجع الاسترايجيات للحد من التغيير أتباع أسلوب المشاركة والاقناع. حيث أثبتت العديد من الدراسات التطبيقية وتجارب الشركات أهمية مشاركة العاملين وايجاد القناعة لتأييد التغير وللحد من المقاومة.

وقد تأخد المشاركة العديد من الاوجة ( كالمشاركة فى فرق العمل، الندوات، المقابلات، الاستقصاء ...).

وترتبط تلك الاسترايجيات بعملية التشخيص التى تقوم بها المنظمات عادة للتعرف على نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر ( هل قامت المنشآة التى تعمل بها بالتشخيص العملى الموضوعى قبل البجدء فى تنفيذ التغيير ( نعم/ لا ) .

لا لن يكتب للتغيير الاستمرار وسيكون الفشل من نصيب عملية التغيير. فعملية التشخيص توفرر للقيادات أبعاد أساسية مهمة أما للبدء بتنفيذ التغيير او التأجيل لمعاجة نقاط الضعف أو التغلب عليها. ويرتبط أخيار الاستراتيجة بتوفر المتطلبات الاساسيى لعملية التغيير ( التنظيمية / الفنية/ البشرية/ المالية ).

وقد تلجاء المنشآة لا ستراتيجية خاطئة فى حالة عدم توفر المقومات الاساسية للتغيير. فعامل الوقت والتكاليف والآثار المحتملة عناصر أساسية وجوهرية لاختيار الاستراتيجة الملائمة. ما الاستراتيجية التى تتبعها المنشآة التى تعمل بها أما للحد من مقاومة التغيير أو الحصول على التأييد لعملية التغيير فى مختلف مراحلة؟؟؟ لا اشك ابداً بأنها ستتبع أسلوب المشـــــــــــــــــــــاركـــــــــة.

0714577

الفرق بين التغير التنظيمي والتطوير والتنظيمي

القارئ العزيز - في التفكير فيما نعيشه من ثنائيات إدارية نتعامل معها وتعيش في واقعنا الإداري لنخلط بينها رغم اختلافها. وهذا لا يعني رفضنا لكل ما هو ثنائي إذا كان هناك تكامل فيما بينهما، أما الخطورة فهي ظهورها متناقضة، ومن بين تلك الثنائيات: التغيير والتطوير، القيادة والإدارة، الوصف الوظيفي والوظيفة، الحافز المادي والحافز المعنوي وغير ذلك الكثير من الثنائيات وما يهمني في هذه الثنائيات هو

(التغيير والتطوير).

ولا بد من التوضيح أن هناك فرقاً كبيراً بين التغيير والتطوير على اعتبار أن التطوير وظيفة إدارية، أما التغيير فهو أداة من أدوات الإدارة، وأن الجمع بينهما قد لا يكون صواباً! حيث إن العنوان يوحي بالمساواة بين التغيير والتطوير وكأن التغيير مرادف للتطوير وذلك لوجود حرف العطف بينهما. وحرف الواو - كما قال علماء اللغة - هو من الأحرف التي تشرك المعطوف مع المعطوف عليه مطلقاً أي لفظاً ومعنى. وأنا أعتقد أن التطوير هو هدف نهائي لأي منظمة، أما التغيير فهو وسيلة أو أداة من أدوات التطوير مثله مثل إدارة الجودة الشاملة أو الهندرة عندما تستخدم كوسائل في المنظمات لإحداث التطوير الإداري المطلوب. ولعلي من خلال استعراضي للثنائية الحادثة بين التغيير والتطوير أحدد المقصود بالمفهوم أولاً وأهمية هذا التحديد ثانياً، لأن المفاهيم هي التي تساعدنا على التمييز وتسهيل التعامل بها من قبل المستخدمين دون تناقض أو سوء فهم في التناول أو في الاستخدام.

ما هو التغيير؟

التغيير هو الانتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة يفترض فيها أن تكون أكثر ايجابية وتلقى قبولاً لدى أغلبية العاملين في المنظمة. ويتطلب التغيير جهوداً متواصلة ومضنية من المنظمات ومن المديرين في التخطيط لعمليات التغيير ومجابهة ردود الأفعال الناجمة عنها المتمثلة في شعور العاملين بعدم الاتزان وعدم القدرة على التصرف وهذه ما يعرف (بالصدمة) ثم بعد ذلك عدم التصديق ببدء دوران عجلة التغيير وفي بعض الأحيان يكون الشعور بالذنب من قبل العاملين الذين يعتقدون أنهم هم السبب في التغيير المفاجئ وانتهاء بقبوله. ولن أتحدث عن أسباب مقاومة التغيير التي باتت معروفة لدى أكثر الإداريين المختصين بل أريد أن أركز حديثي حول إدارة التغيير،

ومن الذي يقوم بالتطوير التنظيمي؟ وقبل الإجابة على هذين السؤالين لابد من تعريف - ولو بشكل مبسط - بما هية التطوير التنظيمي؟ ثم بعد ذلك نعرج على العلاقة بين التغيير والتطوير.

ما هو التطوير التنظيمي؟

من الصعب الخروج بمفهوم مشترك للتطوير التنظيمي لأنه مفهوم واسع وعام تختلف برامجه باختلاف الفلسفة أو الأسلوب الذي يتم به تطبيق المبادئ السلوكية المتضمنة فيه. وقد يعني التطوير التنظيمي الخطة الاستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها والكيفية التي تعالج بها مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الوضع في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.

إدارة التغيير

من الاستعراض السابق يتضح أن هناك صعوبات جمة تواجه قادة التغيير والتطوير التنظيمي ومكمن هذه الصعوبات في المقاومة المحتملة للتغيير لعدم إلمام المتأثرين به بخطواته وما ينطوي عليه مستقبلهم بعد أن يصبح التغيير واقعاً ملموساً! وعلى المنظمات، قبل أن تبدأ في تنفيذ عمليات التغيير والتطوير أن تقوم بعمليات التخطيط والتنظيم له.

إن المقصود بالتخطيط لعمليات التغيير هو الوصف الدقيق لما يجب انجازه، وتحديد الأدوات والوسائل المستخدمة لتحقيق ذلك. إن خطة التغيير لابد أن تكون قادرة على الإجابة عن العديد من الأسئلة المتعلقة بعناصرها، ومنها:

- ما هي مشاكل المنظمة على كافة المستويات الإدارية والتنظيمية؟
- كيف يمكن جمع المعلومات اللازمة عن هذه المشاكل وتشخيصها وتحديد البدائل واختيار الحل الأمثل؟
- من هم المستهدفون بالتغيير (الأفراد - الجماعات - التنظيم)؟
- من سيقوم بعملية التغيير، وما هو دور المستويات الإدارية في المساهمة في عمليات التغيير؟
- ما هو مراحل التغيير (التهوء (الإذابة) - التغيير - التجديد) وما هي المدة الزمنية المرتبطة بكل مرحلة؟ وهناك الكثير من الأسئلة لا مجال هنا لذكرها والتوسع فيها.

وبالانتقال إلى عملية تنظيم التغيير فإن المقصود بذلك من يقوم بالتغيير، ومتى، وكيف تتم عملية التطوير التنظيمي؟ فقد تنفرد الإدارة العليا بذلك وتستأثر به نظير ما تملكه من سلطات وصلاحيات. فالإدارة العليا تخطط وتنظم عمليات التغيير والتطوير وتصدر من القرارات ما يضمن تنفيذ خطة التغيير. وتعتمد الإدارة العليا في قراراتها على ما توافر لديها من معلومات وتقارير وقد تعتمد على خبراتها الذاتية. وهذا التوجه يعد اتصالاً ذا اتجاه واحد أي من أعلى إلى الأسفل. وقد تفضل الإدارة العليا مشاركة كافة المستويات الإدارية والتنظيمية في عملية التغيير. وهذا الاتجاه يفترض أن العاملين في هذه المستويات ذوو كفاءات عالية ومتميزة ومؤهلون للمشاركة في قيادة دفة التغيير، وأن مشاركتهم تقلل من تأثيرهم في تبطئة إنجاح عملية التغيير وتعتبر اعترافاً ضمنياً بقوتهم وسلطانهم الذي لا يمكن إنكاره وتضمن تفاعلهم ودعمهم للتغيير.

أما البديل الأخير الذي قد تفضله الإدارة العليا في تنفيذ خطة التغيير والتطوير فهو التفويض. وتلجأ الإدارة العليا إلى تفويض كافة المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير المطلوب وإحداث التطوير المناسب. وهذا يعني مسؤولية هذه المستويات عن تحديد مشاكلها وإيجاد الحلول المناسبة لها واتخاذ القرار المناسب حيالها. وهناك عدة أساليب لتفويض المستويات الإدارية والعاملين بالمنظمة منها: تدريب الحساسية ومناقشة الحالة.

أي الطرق المناسبة أفضل؟

لا يمكن الجزم بأن هناك طريقة من الطرق السابق ذكرها (الإدارة العليا - المشاركة - التفويض) هي الأفضل لاعتبارات كثيرة منها: رضا العاملين المتأثرين بالتغيير، مدى مقاومة التغيير وقوته، سرعة التغيير والالتزام به. ويبدو أن التغيير بالمشاركة قد يؤدي إلى أفضل النتائج كما بينت ذلك الدراسات التي تطرقت إلى فعالية طرق التغيير المختلفة، حيث إن رضا العاملين بالتغيير يكون مرتفعاً، ومقاومتهم له تكون منخفضة، وكذلك التزامهم به واستعدادهم للتجديد والإبداع المستمر يكون مرتفعاً أيضاً.

وبصرف النظر عن وسيلة التغيير التي ستلجأ إليها المنظمة فإنه لابد من تحديد المستهدفين بالتغيير ومتطلبات كل فئة. هل المستهدفون هم الأفراد أم الإدارات والأقسام (جماعات العمل) أم التنظيم بما يحتويه من أنظمة وإجراءات وهياكل؟ لأن هذه هي العناصر الأساسية التي تشكل المنظمة ويجب الاهتمام بها في عمليات التغيير والتطوير.

من ما طاب لي في التغير التنظيمي

تقديم الطالب

احمد العطاس

0714577

BA

التغيير التنظيمي

التغيير التنظيمي

ان من طبيعة حياة الدنيا في قديمها وحاضرها هو التغير وفق عملية التنظيم
فشروق الشمس يتليه طلوع القمر وفصول السنة مرتبة ومنظمة بحسب ترتيبها
وهذا ما تعود عليه الكون بل ان اعظم التغيرات هي التغيرات الكونية لكونها دقيقة ودائمة ومنتظمة
اصبح التنيظم ركن اساسي لاستمرار العمل وهنا أتيت لكم بمعروف التنيظم واهم ما ذكر فيه من تعريفاته وخطواته وخصائصه لنتداولها معا في هذه المنشورة

مفهوم التغيير التنظيمي

يعرف بيكارد التطوير والتغيير التنظيمي بأنه " جهد مخطط يشمل المنظمة بأكملها ويدار من القمة بغية زيادة فعالية التنظيم وتقويته من خلال تداخلات مدروسة في عملية التنظيم وذلك باستخدام نظرية العلوم السلوكية " .ويعرفه فرنش بأنه " جهد و نشاط طويل المدى يستهدف تحسين قدرة المنظمة على حل مشكلاتها وتجديد ذاتها من خلال إدارة مشتركة وتعاونية وفعالة لمناخ التنظيم تعطى تأكيداً خاصاً للعمل الجماعي الشامل " .وفي تعريف آخر لهما " هو سلسلة الجهود المستمرة والبعيدة المدى الهادفة إلى تحسين قدرات المنظمة على إدخال التجديد ومواكبة التطور وتمكينها من حل مشاكلها ومواجهة تحدياتها من خلال توظيف النظريات والتقنيات السلوكية المعاصرة الداعية إلى تعبئة الجهود الجماعية وتحقيق المشاركة الفرقية واستيعاب الحضارة التنظيمية . وإعادة صياغتها واعتماد البحوث الميدانية ودراسات العمل والاستعانة بخبراء التغيير والتطوير من داخل المنظمة وخارجها لوضع خططها والاسهام في متابعة تنفيذها " .


ويعرفه جبسون بأنه " الجهود الرامية إلى زيادة فاعلية المنظمات عن طريق تحقيق التكامل بين الرغبات والأهداف الشخصية للأفراد مع أهداف المنظمة بوضع البرامج المخططة للتغيير الشامل لكل المنظمة وعناصرها " .ويعرفه ألدرفر بأنه " يتوق إلى تحسين نوعية حياة الجانب الإنساني للمنظمة وزيادة فعالية بعده التنظيمي " .ويعرفه آخرون بأنه "عملية للتجديد الذاتي تسعى المنظمة من خلاله إلى بعث الحداثة ومنع التراجع وإزالة الصدأ وإزاحة الجليد الذي يتراكم على النظم واللوائح أويصيب الأفراد أو تتعرض له المعدات لتظل المنظمة محافظة على حيويتها وشبابها ومصداقيتها قادرة على التكيف والتجاوب مع الأزمات والظروف الصعبة " .ويلاحظ من هذه التعريفات أن التطوير التنظيمي عند أحدهم هو ( تغيير ) وعند الآخر ( تحسين ) وعند ثالث هو ( تجديد ) وعند رابع هو ( تحديث ) .

كم يلاحظ أن هذه التعريفات تتفق على أن :" جوهر عملية التغيير والتطوير التنظيمي مرتبط بسلوك الفرد وسلوك جماعة العمل في منظمات العمل سواء كانت حكومية أو غير حكومية . وتكون أداة تنفيذ التغيير عن طريق تطوير القدرات والمهارات الإنسانية وحل مشكلتها باستمرار وفقاً للمتغيرات البيئية الاقتصادية منها أو الفنية أو التقنية .

وللتطوير التنظيمي مراحله الأساسية وفيما يلي لمحات عن طبيعة كل مرحلة من مراحل التطوير التنظيمي والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.

أولاً: الدراسة التشخيصية:تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.

وفي مرحلة التشخيص ..:عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:• ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware .• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات.
ثانياً: وضع خطة التطوير:تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين: اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من الأسئلة والإجابة عليها، هذه الأسئلة تدور حول الأبعاد الآتية:ما هي الأهداف المعلنة للمنظمة؟• ما هي فرصة التطوير المتاحة العاجل منها والآجل، الممكن منها وغير الممكن؟ التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيلات المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.هذه الأسئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيلات، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة

وهناك ....مبادئ خمسة لا ينبغي تجاوزها وهي:• أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجعة.• أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف والإمكانيات المتاحة.• أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الهدف منها.• أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة محددة × كمية إنتاج محددة ونوعية محددة أيضاً.• أن تكون ذات مساحة زمنية محددة
ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته:توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فالإنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لأن الإنسان هو أحد الأركان الأساسية في عمليات التطوير التنظيمي

إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير لأنه قد يضر بمصالحها أو أنه لا يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء الأفضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لأن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية الابتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً. إن الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق

أهداف خطط التطوير التنظيمي.




الخلاصة:إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضرورات إدارة الأعمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي لأي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة هي الدراسة التشخيصية، ثم وضع خطة التقرير، ثم التهيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة فهي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية. ولكل مرحلة أساليبها وهي جميعاً تترابط فيما بينها وتتكامل بحيث تؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المحددة لعملية التطوير وهي البقاء والنمو، ومواجهة التغيرات الطارئة، وإدخال التغيرات المأمولة، من أجل صحة التطوير التنظيمي على المدى القريب والمدى البعيد.



تقديم الطالب
أحمد عبد الرحمن العطاس
BA\0714566